2012年，当微信席卷了中国移动互联网，腾讯一扫外人眼中无创新的阴霾。过去颇有微词的互联网创业者此时对CEO马化腾极为钦佩，“若想成功，必须自宫！敢于让微信直接冲击QQ的客户端，马化腾的魄力真是不一般。”宜搜科技CEO汪溪说。

 　　然而，这并非马化腾今年“最艰难的决定”。2011财年，腾讯收入285亿元。这是一份不错的业绩，却仅此而已，在新业务上腾讯并没出现“杀手”的征兆。它开始显示出大公司“平台期”的征兆—稳定、赚钱，却没有新的爆发，无法让人兴奋。而且，对于这家市值500亿美元、员工超过2万人的大公司来说，它还面临一个大课题—如何处理好腾讯和整个互联网的关系。

 　　如不主动求变，就可能失去未来。3Q大战深深的刺痛了马化腾，2012年腾讯进行了大规模的架构调整。上一次调整还是在2005年，当时腾讯确立了如今“全业务”模式，此后就在中国互联网一骑绝尘。

 　　这次调整完全改变了腾讯的组织架构，从原来的业务系统制改为事业群制，将现有业务重新划分成企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，同时将之前的研发和运营平台组合成了新的技术工程事业群，并成立了腾讯电商控股公司。

 　　其中，QQ客户端所在的R线被彻底打散，过去它曾是腾讯最重要的资源贡献部门。迹象很明显，腾讯希望从即时通信一棵树上扩散开来，让自己变成一片森林。

 　　马化腾说：“以前我们主要在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。”他要告诉所有人，腾讯要做什么，不做什么。至少互联网不再忌惮砍掉了斜根旁枝的腾讯，它不再是那家“什么都做”的大公司了。