借着四年一度世界杯的热浪，占据4K大尺寸市场半壁江山的TCL4K电视尝到了甜头。根据市场研究机构DisplaySearch发布的数据显示，在巴西世界杯的带动下，今年4K电视的销量将增长至1270万台，同比去年增长6倍之多，市场潜力巨大。

　　这只是TCL集团董事长李东生主导的TCL“双+”战略转型的一部分。

　　虽然直到今年年初，TCL集团才正式发布了互联网转型时代下的全新战略——“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，但这一战略的成型，其实早在2012年TCL联手腾讯发布IceCream这一“可移动大屏智能娱乐云终端设备”时，就已经初见端倪。

　　不过，颇有些尴尬的是，除开上世纪90年代股权改革的一帆风顺，李东生的变革脚步，似乎总比市场慢半拍——无论是手机、电视，抑或整个国际化战略的布局，市场总是在他出手发力时出现急转。

　　也许抢占市场变革的第一落点并不是李东生的强项，但是顺势而为、浴火重生，却是他在30年累积的最大财富。

　　面对互联网的挑战，李东生有备而来。

　　不断尝试“跨界碰撞”

　　虽然说话慢条斯理，很难看到“互联网气质”，但是李东生对互联网大融合的认知可能要早于许多新兴的互联网企业。

　　在他的主导下，2001年TCL就推出了HiD系列产品——这是一款可直接一键上网或外置Modem连线上网、可作数码相机及可视电话显示器的高清晰信息显示器。这一年，马云还在发不起工资的情况下创业，马化腾的腾讯产品刚刚开始盈利，丁磊已经起了三次要卖掉网易的念头。

　　不仅如此，李东生在后来的10多年中，对互联网做出了多次尝试——2003年推出了“互动电视”，2008年携手英特尔开发网络电视，2012年携手腾讯开发了智能电视。这一切在今天看来理所应当的产品，在当时并不那么受市场的欢迎。

　　TCL集团副总裁兼TCL工业研究院院长闫晓林很清楚这些产品失败的原因：“现在回头看，确实环境完全不成熟，甚至连宽带都很少人用，怎么可能成功呢？如果用电话线每分钟三毛钱获得互联网内容，你会那样做吗？但是，这些尝试都是有意义的。”

　　李东生的人生从来不乏有意义的尝试。作为恢复高考之后的第一批大学生，他在本科毕业之后并没有“安分守己”地服从分配到机关工作，而是主动找到了在惠州刚刚办的第一家中外合资企业TTK家庭电器有限公司——TCL集团的前身，而这一试就是30余年。

　　也正是这种认知和追求新兴事物的热情，让永远是一副“西装、领带、皮鞋”——典型中规中矩企业家打扮的李东生，不停地打破TCL原有格局，尝试各种与互联网的“跨界碰撞”。

　　虽然有过2004年并购汤姆逊彩电和阿尔卡特之后的阵痛，但打破常规的思维模式，一直延续到了公司至今的互联网业务发展中。

　　互联网入口究竟在哪

　　不过，在数十年的“较量”后，李东生依然小看了他的对手。

　　李东生和雷军有过一次交流，那时小米刚刚推出一代产品，他们相互把玩了对方的产品之后，李东生并不客气地问雷军：“你的手机怎么可能卖得过我的？”有着国际通信巨擘阿尔卡特撑腰的李东生，丝毫不担心自己手机的品质。

　　但恰恰是李东生不看好的小米手机，面世后“一夜爆红”。

　　2013年，小米全年1800万出货量，与TCL智能手机在全球的出货量齐平，而在中国市场，无论销量还是品牌知名度，TCL手机都被小米这个创建不到4年的新公司远远甩在后面。

　　这对李东生而言的确是个不小的刺激。要知道，自从收购了阿尔卡特以拓展海外市场之后，TCL的手机业务算不上一帆风顺，却是手机界的“长辈”。

　　与互联网博弈了十多年之久一直未能征服之的李东生万万没有想到，互联网的风口，不仅仅在于产品、技术和生态环境，更在于用户。

　　如果说李东生对于小米手机打入市场的认知还停留在“营销手段”上，那么小米电视、乐视TV等一系列互联网跨界产品的新鲜出炉，则让李东生陷入了沉思——互联网留给TCL的入口究竟在哪儿？

　　这不是一场零和游戏

　　其实，TCL并不是唯一一家和互联网融合不顺利的传统企业。乐于挑战新事物的李东生并不惧怕这种不顺利，一向乐于奔走的他，这次踏进了国内最大的创新者社区极客公园。

　　“我们落后了。”李东生在极客公园坦诚地说出了这句话。的确，面对小米、乐视这种营收和净利润都远远不及TCL的互联网企业，李东生输在了企业市值上——市场更看好这些新兴的互联网企业。

　　“这就是互联网。”李东生的总结也颇显无奈。2013年，雷军的一句“互联网思维”让李东生如梦方醒。“原来只是说把一个硬件产品做好，现在不但要把硬件产品做好，产品里面软的东西，比如应用软件、操作系统、应用平台，可能都要在产品设计过程中考虑进去。”他不由感叹道，“互联网真的很热闹，不过鉴于我的经历和年龄，互联网应该让年轻的同志们去干，因为他们对消费者更加了解，效果也会更好。”

　　对互联网业务的“放手”并不意味着李东生放弃了对互联网的思考。今年，李东生发布了一篇题为《互联网电视：这不是一场零和游戏》的文章，其中阐述了他对于TCL拥抱互联网的认知。

　　“互联网企业和传统彩电企业各具优势，也均有短板。相对而言，彩电企业的短板更好弥补，互联网企业有先天不足，其意义更多在于激活互联网电视行业——互联网电视本质上还是一个工业产品，其发展需要传统彩电工业对技术、规模、渠道以及服务的积累。互联网企业和传统彩电企业谁胜谁败，将在2-3年内可见分晓。”

　　擂响重生的战鼓

　　李东生征服市场的霸气，就和内心的好奇一样，丝毫和他平和的外表挂不上钩。以他为主导的TCL，在激烈的市场竞争中不断演绎“重生”的传奇。

　　如今，已经57岁的李东生，正在为TCL的又一次“重生”战役劳苦奔走，20多年前的“敢死队长”似乎又出现在了我们面前。而这一切并不是没有缘由。

　　互联网时代给TCL的是一个这样的市场：产能增长、市场需求饱和，价格战愈演愈烈；产品性能同质化严重，消费电子产业发展面临瓶颈；传统家电企业盈利能力遭遇互联网跨界新商业模式的挑战……对于硬件起家的李东生，这次互联网“重生”之路，并没有那么好走。

　　即使TCL是第一批为银联开发电子支付系统的企业（目前仍挂银联的牌子做第三方电子支付业务），理应“近水楼台先得月”。但如今TCL组建的欢网、全球播、IMAX家庭影院、家庭云与社区云平台、教育科技、银行支付、电商物流等服务群,其业务平台在互联网的渗透程度尚未有良好的收效。

　　TCL“双+”战略的发布，意味着TCL开始用“互联网思维”思考问题，“TCL集团未来5至10年的互联网化先锋之路正式启程。”李东生再次发动了向互联网的新一波攻势。这波攻势也很快收到了市场的回应。

　　在进军智能盒子的路途中，TCL通过互联网思维的判断，成功避开了“视频为王”的盒子模式，另辟蹊径，研发出了以游戏功能为主、同时也能够满足观看视频需求的T2游戏机。这款产品在其后纷纷被叫停的智能盒子面前，着实可以让李东生偷笑一把。也正是这款游戏机，让他“遭遇”了头一回在IT界十分流行的“隔空喊话”——曾经凭借九城在互联网游戏界风骚一时的朱骏，在T2问世后便通过微博向李东生质问其产品价格，认为T2只有300块的成本，却要卖699元，暗示其性价比远远不及中兴九城的FunBox。

　　虽然李东生并未应战，不过作为这场互联网营销事件主角之一的TCL，已经以更加年轻和开放的姿态，进入到了人们的视野之中。

　　对于认知用户需求，李东生已经探索出了一些门道。“消费电子企业互联网转型，究其根本是经营用户。”李东生说。

　　“双+”转型战略让TCL开始了一场脱胎换骨的旅行——其业务核心从经营产品为中心转向了以经营用户为中心。其中，“智能+互联网”代表了以互联网思维规划极致体验的智能产品和服务，“产品+服务”则代表了重构互联网时代创新商业模式。在这位老师看来，TCL最终将建立起一个互联网帝国。

　　李东生的雄心不是没有底气的，以往的互联网尝试，给TCL省去了不少架构和技术上的麻烦，他开始加速追赶市场的步伐：按照“双+”规划，TCL将在5年内实现全球智能终端主流厂商、智能电视、智能手机的销售进入全球前三的目标。与此同时，李东生第一次把“用户群”的概念纳入了自己的征服词典：TCL还将在5年内达到“双1亿”用户群，即1亿家庭用户+1亿移动用户。

　　“我们没有打算像很有钱的互联网公司那样用送的方式，即送机顶盒甚至送电视机，我们不会白送电视机，但会以成本价格或者与运营商绑定的方式，确保在硬件这块儿不赔钱。”李东生说。

　　传统企业向互联网转型，应有所为，有所不为。在传统工业思维与互联网思维之间的碰撞与挣扎之中，李东生选择了坚守与融合。

　　“押宝”互联网的李东生，已经为TCL规划了五年市值过千亿元的目标。或许对2-3年之后的市场选择结果，他早就了然于胸了吧。