研究显示，为了进行有效的危机管理，并在复杂的全球化环境中成功开展业务，企业需要在应对必要的运作风险的同时，兼顾可能对运作产生重大影响的战略性威胁。只有具备一套完整的风险管理战略，才能应对好一系列不同的风险。[编者按结束]

　　今天，由于出现了全球化、高度公共风险及商业不确定性等强大因素，风险管理的重要性已不可同日而语。企业在全球价值链的上下端构筑联系，由此使得它们更加紧密地相互依存，因而也更易遭受风险的侵袭。每当企业进行外包、分摊、联营、合作或交易时，都会建立一个需要恰当管理的新的价值链界面。每建立起这样一个界面，都有必要确保企业在将来免遭战略性风险。

　　当企业高管被问到他们是否有一套风险管理的战略时，他们往往会说有。每家企业都意识到有必要制定这样的战略，而通常也会制定这一类战略来确保运作的透明性，并使企业得以防范丑闻的出现。因此，越来越多的企业在一系列与风险管理相关的理念、战略、工具及技巧方面进行重大投资。反其道而行则是不负责任的。

　　然而，尽管企业在众多与风险管理相关的项目中投入了大量资金及人力，仍难保证获得应有的收益。这是因为，许多此类战略都仅仅旨在满足企业的需求，而不是专注于应对那些威胁到企业生存及未来发展的战略性风险。

　　每家企业的目标，都应是在成功应对好必要的运作风险的同时，兼顾可能对运作产生重大影响的战略性威胁。只有具备一套完整的风险管理战略，企业才能应对好一系列不同的风险。

　　评估决策隐患与潜力

　　整合风险管理涉及对每个商业决策的隐患与潜力进行评估。这需要企业对现在或未来的事件及情况进行确诊和评估，看这些是否会对企业目标的达成造成阻碍。整合风险管理的理念是，企业最大的风险不是无知、计划不详或漠不关心，而是不能达到企业的战略目标。

　　为了达到这一目的，风险应被定义为任何会对企业的目标造成影响的事情。它可能是在企业内部或外部出现的问题，或是企业在内部或外部丧失的一次机遇。风险管理并不是要求杜绝任何风险。相反，它指的是企业要有能力评估风险以及每个商业决策可能带来的后果。

　　稳健、整合的风险管理战略以全面兼顾的措施为基础（见表1）。它指的是确诊、理解并量化一系列的风险及其对企业的影响，并确保决策有助于企业战略的实现。为了有效地应对风险，企业的主管、高级职员及其他行政人员必须问自己两个问题：

　　·我们目前关注的正是应该关注的风险吗？

　　·我们是否兼顾了所有需要考虑的风险—运作上的（或战术上的）以及战略上的？

　　只有你能回答这些问题。但若有一套井井有条、协调完整的方式应对这个必要的环节，则可使你受益良多。

　　了解风险管理框架

　　表2显示了一套完整的风险管理战略所应包括的各个方面。首先要做的，就是摒弃将每项具体风险都量化的传统做法，因为这样会忽略对企业风险必须做出的整体评估。此外，这种做法还会使人忽略风险在企业内出现的频繁程度与严重程度，并使你难以发现主要的战略威胁。你应当做的，是积极评估各个不同的战略风险，以恰当的管理流程及模式来管理好更多的运作风险。

　　评估战略性风险。第一层使企业有能力确诊、了解并评估风险以及风险可能对企业造成的影响，并确保决策有助于企业战略的实现。传统的风险管理模式有一大缺陷，即缺少实质的分析方法来应对不同类型的风险，特别是那些难以依据过往事件解释的战略性风险。

　　例如，一家经营石油及天然气的全球性企业，在一个存在不稳定因素的国家进行生产。公司想找出涉及其重大国际资产的风险，并制定应对政策。它想将风险管理流程植入其管理模式中，以此保障股东的权益，并减少遭遇风险的可能。

　　随后，公司找出并量化了几项风险，做出了相关的模型。这些风险包括原材料紧缺及生产上的不确定性。但它也发现，并非所有的风险都能用传统的工具量化。公司面临一大战略性风险，即该国可能会将石油开采权授予别的企业。这一风险更多地是取决于政治及经济事务的现状，而非对任何过往事件的数据分析。

　　正如前面已提到的，任何具体风险—从石油价格的变动到可能出现的运作失败—都可以进行评估，并通过计算确定其重要性。而商业决策便可在这一基础上制定。

　　但在所有被考虑在内的具体风险当中，哪一项风险对企业具有最大的战略重要性呢？也就是说，哪项风险可能使企业无法完成既定目标，进而崩溃呢？显然，根据具体可预见的石油价格波动而制定商业决策，理应被认为是合理之举。但如果企业忽略了更重要的战略风险呢？例如，该国政府下令改变有关石油开采权的政策，如何才能确定某项决策是正确的呢？仅专注运作风险而忽略战略性威胁会将整个企业置于隐患之中。

　　管理战略性风险。大多数企业都有一套与风险管理相关的关键指标系统—通过熟悉的工具、企业内部的解决方案，或类似的形式存在。所面临的挑战在于，如何将这一系统有效地融入企业的管理模式中。在全球化的市场环境中，要做到这一点更加困难，因为这样的模式需要超越对企业架构、角色及责任等诸多因素的狭隘理解，审视新出现的联系。

　　企业面临的一项挑战就是，要使所选择的工具既能用以应对某种类型的风险（例如流程及制度需求），同时又具备灵活性，有助于为应对战略性风险而做出的公司决策。要考虑两个问题：企业能依靠某个单一的风险管理项目来发现、评估及监测性质迥然不同的风险吗？风险管理的工具能沿用到战略性决策上吗？

　　对这两个问题的回答也都是肯定的。在之前的例子中已经探讨过，分析工具可以量化不同类型的风险及风险之间的关联，使得企业可以左右兼顾，制定必要的政策，并做出投资决策。

　　下一步要做的，是评估风险等级及潜在的影响，并决定何时执行降低风险的战略。以一家纸浆及造纸联合企业为例，它需要找出其主要的战略性风险，并制定政策来预先防范。这些措施可能包括：降低风险，投资于一些避险机能（例如存货及保险），或者什么也不做。

　　公司将林木种苗预测上的错误确定为战略性风险之一。通过一个风险评估模型，企业模拟了几个风险降低措施的结果。例如，增加种植面积会对林木种苗构成怎样的影响。结果发现，仅略微增加种植面积，就能在将来大幅降低因缺乏原材料而带来的风险。而种植面积若再增加，对降低这一风险起到的作用也将很有限。

　　这项模拟的有意思之处在于，模拟的结果是如何被用来调整商业决策的。在这个例子中，该企业对其生产计划略微进行了调整。企业知道如何评定其风险降低战略是否奏效，以此限制不必要的、因原材料紧缺而可能引发的风险。

　　为企业的将来未雨绸缪。最后一步就是要将风险管理与战略计划结合起来，总结出能更好地应对风险的策略。这一计划可以使业务管理达到新的高度，让管理者不再受既定因素的限制，而得以在更广阔的可能性中制定决策。

　　决策时若受既定因素的限制，则企业只能根据其现状或单一可预见的情况决定商业战略及预算。在提出的预算中包括一定的额外部分，以应对误差。让预算过程来决定其商业战略，可以说企业是在“跟着自己的尾巴走”。

　　相反，根据可能性来制定决策的作法允许甚至是鼓励企业兼顾众多可能性以及需取舍平衡的环节，并确认更大或更小程度上的风险及带来更大损失或利润的潜力。

　　这种风险管理的方式需要对企业行为进行重大改变。管理者不再依赖既定的数据，或解释为什么这些数据会有波动，而是不断思考如何使企业在做出取舍时保持协调，如何使企业回归到可创造价值的状态中去。事先将不确定因素都考虑在内，若未能达到目标也不能再找借口。

　　收获市场正面回馈

　　找出风险，并恰当地对其进行评级，可使企业决定哪些风险需要董事会亲自监管，哪些可以下放他人管理。利用量化数据来评定风险，需要使用一套共同的标准，以此确保所有的管理者对风险有统一的认识。

　　一旦机制形成，管理者便可确定“风险容忍度”—即他们愿意承担多大的风险—并向企业传达多大程度的风险是可以接受的，以及承担哪些风险是值得的。企业可以决定对风险降低措施投入多少，并评估其是否达到预期回报。

　　市场也会对实施整合风险管理战略的企业有所回馈。最直接的影响来自于企业向股东、分析人士及风险管理机构展现的透明度。这样的透明度会进而在市场对企业的评价当中有所体现。

　　科尔尼公司（ A.T. Kearney, Inc.）2008年登记版权。沈旻译。

　　Dario Gaspar为科尔尼公司的一名合伙人。Tom Perlingiere是科尔尼公司金融服务部门的顾问。