管好数据，改善流程，提升产品竞争力。
　　一场大雪后，东北重镇长春显得寒气逼人。推开一汽集团技术中心“作战室”的门，却是一番热火朝天的景象，研发与营销、生产、采购、销售、服务等不同部门的人员聚在一起，共同为新红旗车的开发献计献策。

　　这是一汽技术中心开发产品的一种方式，被称为“大开发”。让市场、销售等人员参与进来，保证了产品在开发初期，就充分考虑了市场和顾客的需求，让采购、生产等人员在早期参与，使得相关的采购和制造工作更加容易完成。

　　这也是他们实践产品生命周期管理的一个小小的镜头。

　　一汽技术中心是中国汽车业成立最早、规模最大的汽车产品研发和试验检测基地，技术中心的主任李骏是中国第一代汽车博士。他告诉我们，产品生命周期的管理是一个极其复杂的过程，就汽车产品而言，涉及到规划、营销、研发、生产、采购、质保、财控、销售、服务等各个部门的协同工作，推行“大开发”体系，就是将产品诞生与生命周期管理有效地结合在一起。

　　对中国企业来说，产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）是一个相对比较新

　　的理念。大家以前可能比较熟悉的是ERP、CRM、SCM等管理思想。我们可以这样来理解，企业的活动是一定的，而不同的管理思想往往帮助企业提升某一方面的管理，比如CRM关注的是客户，ERP关注的主要是企业资源，而PLM关注焦点在于产品。

　　产品对于企业的重要性不言而喻，伟大的公司和品牌的根基，都在于伟大的产品。

　　而PLM能从生命周期的角度最大化产品的价值。一汽技术中心在实施PLM之后，发动机和变速器产品的开发周期都缩短了30%；海尔通过PLM的实施建立了与前端渠道、客户、供应链和供应商之间的全过程协同，把零部件数量降低了29%；大连重工·起重集团通过PLM，产品质量获得显著提高，研发设计周期缩短了17%，生产准备时间缩短了20%。

　　从短期来看，PLM能够帮企业降低成本，实现产品快速上市，抵御寒冬；长期来看，它能帮助企业提高产品质量，开展自主创新，进而提高整个企业的竞争力。

　　管理产品生命周期具体要做些什么？为什么会对企业带来以上的帮助？企业又应该怎样在日常工作中去具体实践呢？

　　管好数据，分享重用

　　产品有生命周期，就如同人有生老病死一样。简单说，产品生命周期管理是对产品整个生命周期里的数据和流程，用一个系统管理起来。

　　PLM中的一件要事，就是管理数据。这包括与产品及其设计、生产、使用、支持、维修等过程相关的所有数据。比如与产品相关的技术文件、图纸、三维模型、物料清单（BOM，Bill of Material）、试验故障、顾客维修、索赔记录等等，听上去似乎很简单，但是要管得很完整很准确，实际上是非常非常困难的事情。

　　将数据管理准确。比如像汽车这样的产品，有上万个零件，而一个零部件在产品生命周期里可能有几十个变种，因为一方面产品投入市场后会有很多反馈，生产商会做改变，另一方面有些供应商的想法会加进来，零件也可能做小的改动。而零件还只是汽车生命周期中的一小部分而已，其他还有设计资料、试验记录、故障解决方案等等。要将产品生命周期里这些海量的数据及数据的变更都管到很准确，并不容易。

　　国内一家做大型LED显示屏的中小型企业，年产值约7亿人民币，就曾经遇到产品数据混乱的问题。它面对的主要是大客户，有很多客户定制的需求，客户的需求经常变化，这也导致它的BOM经常变化。

　　比如公司一开始做了个产品设计，客户认可了，于是形成一个BOM，放入ERP中。但是突然客户又有新的需求进来，于是研发又做，改掉一些设计，形成一个新的BOM，再放到ERP中。过一段时间，客户又说，原来那个还不错，我不要第二个版本了，还用第一个。

　　这时候，企业却发现，第一个找不到了，因为公司所用的ERP系统并不能很好地管理数据的不同版本。于是，这家公司就产生了很多冗余的研发，也影响了交货的速度。

　　后来，这家公司通过实施PLM系统解决了这个问题，每次设计完发放BOM时，都从PLM发放，每个发放都有记录，而不是原来的手工发放，并通过有效控制跟ERP联接起来，它的BOM的准确率从原来的不到90%，到现在基本上每次发放都是准确的。

　　从这里也可以看出，将产品数据管理准确，不仅是企业设计的产品最后能够生产的保证，而且可以节省成本。“这些成本主要是重复的支出，冗余的支出，无谓的消耗，这些往往是最应该被节省的部分。” 著名PLM软件公司PTC的高科技/电子行业及华南区技术经理刘熹微说，“有些公司BOM错误率高达5%，这样一排产就错了，很多备料也废了。通过PLM的实施可以把BOM的准确率提升到99%以上，这时候很多后端浪费的事情就不会产生浪费。”

　　分享经验，提高质量。管理好生命周期中的数据，除了降低成本，它更大的作用还在于促进信息的分享，经验的重用，从而加快产品的设计周期，提升产品的质量。

　　PTC中国区副总裁刘同龙说：“中国的企业，过去研发积累的经验，不像西方的制造业有上百年历史，如何把过去的知识积累下来，如何重用过去的知识，在过去的平台上不断提升研发的能力或研发的成熟度，这对企业来说是非常关键的。”

　　一汽技术中心过去把数据保留在图纸上，新来的人就看图纸，但是图纸上并没有注明为什么要这么设计，设计中的控制参数是什么。现在一汽将数据统一管理起来，比如一些好的经验，特别是老专家的经验，都放进去，一些平台零部件的主参数、主结构、主性能都很好地积累下来，包括实验故障失效和失效的解决方案。“相当于你是站在好多人的肩膀上做开发，”李骏说，“没有一个好的管理工具，就不可能把以前好的设计经验积累下来，也不可能把当前好的设计方法设计技术在几个项目中使用。”

　　因为一些成功的设计数据都被保留，PLM系统可以最大程度帮助企业去重用，特别是重用过去成功的设计。比如手机滚动球的设计，有的很好用很流畅，用了很久也没有缺陷，企业就可以把这个设计用到所有手机上。刘熹微说：“任何产品的研发，如果用一份时间来做研发，那就用更长的时间做测试，可能要用更多的时间来验证版本之间的兼容性等问题。这时候如果能够尽量使用一些成熟的设计，那么新产品虽然有新的功能，但是基于大量已有的成熟技术来实现，就能够使新的产品质量变得更好。”

　　促进零部件的重用。与产品相关的数据还有一个很关键的部分是零部件的数据。一个零部件，在计算机上可能只是一个料号，但它会变成一个采购的流程，可能还要认证新的供应商，可能会变成库存，也可能会变成不用的料件，给企业带来很大的成本。而缩减零部件规模，促进零部件重用，这也是PLM系统可以大发神通的地方。

　　上文提到的那家LED显示屏公司，以前把零部件用很粗放的方式放在Excel里面，由于它是很快响应客户需求的企业，研发很强势，只要产品做出来，客户开心，大家就很开心。至于什么时候用一个旧的零件，什么时候用新的，则完全没有管控，后来公司发现成本居高不下。

　　在PTC的帮助下，该公司梳理了自己的零部件管理体系，把所有的零部件分门别类定义好放到PLM系统中，使得研发过程中很容易找到、重用零部件。通过这种方式，它的零部件的采购规模下降了40%，大幅降低了企业成本。

　　这一点在一汽也得到体现。李骏说：“当我们的设计师做设计的时候，一个重要的概念就是NPI（new part introduce），就是新部件的引用。做设计的时候，为什么不能用老部件，为什么不能继承，必须弄清楚。从去年开始，我们对NPI进行审批。一个设计师过去很随意就画图，特别是80后进来，也不沟通，拿起来就画，不知道早就有一个很好的零部件在那里，不知道一个很好的零部件的结构参考也在那里。我们现在有一个再用件的数据库，通过这种方式达到借用、共用，来进一步提升总成、模块、零部件的生命周期。”

　　改善流程，促进协同

　　李骏曾表示，国内汽车企业在研发方面与国外最根本的差距在两个地方：一是缺乏历史积累，就是老祖宗留下的家底不厚；二是缺乏流程，就是老祖宗留下的规矩不足。

　　其实不只是汽车业，其他行业的研发也面临同样的问题。可以说，管好数据，就是在解决积累的问题。而流程，正是产品生命周期管理另一个关注的焦点。

　　协同起来，做出对的产品。产品生命周期管理本身就代表着一整套业务流程，覆盖到了生命周期的不同阶段，包括了从战略性产品规划、整合产品研发、协同产品设计、数字化工程制造、供应链管理、全球资源利用等等一系列业务流程。

　　而这些流程一个最核心的思想就是促进研发和市场、采购、销售、维护等的协同，让大家在一个平台上实现共性的认识，使得企业生产的产品是市场真正需要的产品。同时，PLM在这些流程中提供一些先进的工程方法，比如模块化设计、并行工程等方法来缩短开发时间，降低开发成本。

　　在传统组织中，产品生命周期中的活动是串行的，往往以市场分析开始，然后是概念设计、工程设计和分析试验、详细设计、制造工程设计、工艺规划、工具准备、生产计划、采购、加工、装配、测试、包装、技术文件准备、安装和维护等等。

　　而在产品生命周期管理中，这个流程不但既有顺流也有逆流，而且是部分并行和重叠的，这让产品的诞生和市场需求紧密结合在一起。

　　IBM工业事业部汽车、电子及钢铁部中国经理宋云为我们举了这样一个例子，曾经有个手机公司，业务不好请咨询公司去看，先看产品，产品部门很自豪地说研发很先进，拿出一个手机，当场就摔对面的墙上，摔完没关系，可以继续打电话。

　　咨询公司又到市场部，问这么好的产品怎么卖不动呢，市场部说，没人要买一个手机是天天摔着玩的。“这说明两个部门其实并没有很好的沟通。不是每个产品，花了大量资金研发后，都会上市，有很多的产品不能上市，还有很多产品，研发出来了，但是真的要生产和销售的话就会亏钱。这上面企业花了很大投资。”宋云说。

　　而PLM可以帮助企业形成有效的机制，理顺和优化生命周期中的各个流程，让不同部门真正能够协同起来。保证设计出来的产品是市场上真正需要的产品，保证设计一个适销对路的产品。

　　“比如市场部门跟研发部门协同起来，让研发部知道设计什么样的产品是市场上真正需要的；让制造部门知道跟研发部门去协调，让这个产品研发出来，制造是很容易的，对制造成本是有帮助的；另外跟采购部门做很好的协同，在很早的时间供应商就能够做外购件的设计生产。”宋云说。

　　一汽技术中心从2005年起，就开始推行“大开发”体系，将规划、营销、研发、生产、采购、质保、财控、销售、服务等各个部门的人召集到一起，做产品开发。

　　李骏介绍说：“我们去年有一个很好的卡车项目，叫5+21，5是5个核心卡车，21是这5个核心卡车的21个变形，就是我们要把整个解放牌卡车一年在市场上的营销业绩押宝到这5+21个车里，过去我们解放牌一年生产的车型都在三四百个品种。我们采用了‘大开发’的方法，大家都到我的项目中心来，组成一个大家庭，一起做，我们有很好的‘作战室’，设计人员、生产服务人员等都一起在‘作战室’里。这样，真正达到了一个产品的设计是面向结构，面向工艺，面向采购，面向市场的。这个项目非常成功，比原来三四百个品种的解放牌车的收入都高。”

　　加快产品设计时间。各部门的协同使得公司可以采用并行工程的方法，来加快产品的设计时间。比如以前在做车门的时候，车门设计好，交到后面，然后才根据车门的数据来设计模具，要花很长时间，而现在，两件事情可以并行来做。这就大大加快了时间。

　　另一个现在比较常用的加快设计时间的工程方法就是模块化设计，这也是PLM中一个被广泛采用的理念。

　　比如汽车，过去没有更好的办法时，每个汽车造型都是从头开始设计，每次设计就跑一个全流程。而现在，一流的车厂可以把一些设计的模板定义好，甚至嵌到设计的工具里去，这样，当产品要做改动时，不用从零开始，可以在模板的基础上做，这样会大大加快设计的时间。

　　西门子产品管理软件公司大中华区总裁袁超明介绍说，比如冰箱可以把冰箱门、压缩机、内胆、箱体等各自做成模块，企业可以按照市场的需求，在模块的基础上进行改动和组装，就快速很多。“把基础设计标准化，做成一个一个的模块，这样可以把为客户提供产品的多样性与内部尽量标准和简单这两件事情结合起来了。”袁超明说。

　　长期着眼，短期着手

　　从企业面临的实际问题入手。产品生命周期管理中的数据和流程都是非常复杂的，对企业来说，不可能一步到位地管理好。在具体实践中，一般来说，企业都是从自己当前面临的问题着手，然后一步步向前推行。宋云说，“实施PLM的时候，不是为了实施项目而实施项目，一定是为了解决某个问题来实施项目。”比如产品设计的失败率太高了，或者产品的成本居高不下等等。

　　当企业需要改善多个问题时，就要排定优先级。是想要先降低成本，提高产品质量还是想要加快产品的上市时间。有的企业是做手机的，对上市时间的关注度就很高，因为如果晚十天上市，利润就会降很多；有的企业是做大型设备的，相比上市时间，就更关心质量一些，否则它的维护成本会很高。

　　所以，每个企业都要根据自己的实际情况，先设定优先级，流程的改善才可以开展。刘熹微解释说：“比如一个流程，它是关注质量的，这个流程可能比较长，检查点很多，从上市时间来看就不是很经济的，但它质量可能是很好。如果我要设计一个关注上市时间的流程，那它可能就很短。”

　　“我们会帮助客户排序他的业务优先级、流程优先级和能力优先级。就是说业务目标哪个是最优先的，为了实现这个业务目标，应该去关注哪些流程，然后再看关注这些流程应该提供哪些能力。” 刘熹微说，“一般客户喜欢从哪几个流程入手呢？一是新产品开发流程，二是变更及配置管理流程，三是详细设计流程，四是零部件及供应商管理流程。这四个流程是比较多客户喜欢作为开始流程，作为第一阶段重点关注的部分。”

　　短期着手一方面对企业的影响比较小，不至于推出一个新版本的流程跟原来完全不一样，对企业的运作冲击不大，另外也可以比较快速地看到效益，也符合企业快速发展的节奏。比如PTC推荐客户第一阶段的实施周期一般不超过6个月，最好能控制在4个月。为什么？PTC以前也做过很长时间的项目，“我们往往在项目开始时设定一个目标，在项目结束时这个目标已经不重要了。因为中国的企业发展速度非常非常快，现在大家关心降低成本，也许经济形势好转后，大家更关心成长。”刘熹微说。

　　逐步深入，持续改善。短期着手并不意味着短视，相反，企业对产品生命周期的管理应该有一个长期的战略规划，应该是一步一步地深入和改善的过程。

　　上世纪90年代末，一汽着手做卡车换代的时候，跟国外交流，李骏才开始了解了产品生命周期这样一个概念。但是他当时并没有着急全面引入过来，而是先从模块化等实用的方法入手来学习应用，随着换代卡车的推进，发现平台、模块确实是比较好的工程方法，才开始慢慢在一汽技术中心不断应用PLM的思想。

　　他们实施PLM的第一步是基于研发中心产品开发现状，将PLM作为管理工具，利用不同IT的系统，管理从产品开发到生产的各个流程及数据。第二步才是将PLM打造成整个集团跨部门的管理平台，将所有规划的IT产品集成到PLM平台上，营造协同开发的环境，使顾客、生产、采购、销售等一同参与产品开发，提供产品生命周期中流程和数据的管理。到今年，他们与PTC的合作已经有12年。

　　李骏总结说，“企业要实施PLM，要对PLM有正确的认识，对于企业的目前发展状态与未来发展目标要有正确的认识，确定总体方案与具体实施计划，不能急功近利，不能脱离实际。”

　　刘同龙也认同这样的看法：“PLM的实施不是一蹴而就的，它是一个持续的过程，流程的改善也是一个持续的过程。”

　　当然也有企业把整个研发组织全范围重整，实行全新的产品生命周期管理的流程框架。当年华为花巨资引入IBM的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），就是这种革命性的流程变革，这对企业的要求比较高。采取何种方式，取决于企业的愿景和管理能力。只有企业的愿景和管理力度足够强大，才可以采取这种全面变革性的推进方法。

　　先定流程，后定工具

　　在实施PLM时还要注意的是，不要一想起产品生命周期管理就想起软件供应商。

　　“定义一个企业的流程，不是说比工具更重要，却是应该走在一个企业挑选工具之前的事情。先要决定企业的流程是什么样子，然后用一些工具来推进定义出来的这些流程。”宋云建议说。

　　宋云说，“我觉得中国的企业有能力也有财力拿到最好的工具，但是有工具并不代表你能将它所有功能都发挥出来。关键是一个企业的流程，整个设计制造的流程该怎么串起来，怎么更加有效，工具在里面扮演什么角色，这点要想清楚。”

　　先定义好流程。PLM中有很多支持某些特定任务的工具，也有支撑最佳流程的工具，但是要有效地使用，必须先建立一个与之匹配的环境。

　　比如以前大家用二维工具做设计的时候，设计的过程中有很多次的协调会，看看大家的设计互相之间是否可以配合起来，如果不行，伴随而来的便是争吵、说服、更改。

　　有了三维工具以后，已经可以做到关联性开发，一个工程师在设计他负责的部分的时候，可以把周围其他人设计的部分调出来，就知道是不是可以吻合，会不会碰到一起去。但是如果一个工程师的图纸不让别人调用，那么即使有好的工具也无法发挥出应有的作用。

　　所以，先要做的，是把协同的流程制定好，让大家都遵守。

　　“如果你实施了一个系统，但你的流程没有发生变化，那我可以说你已经失败了。” 刘熹微说。

　　流程的改善如何进行呢？宋云介绍说，IBM曾经帮助一家大型的电信设备制造商来改善产品开发的流程。比如要考虑，一个产品从概念设计到设计终结准备生产，这段时间里，有多少次重要的决策会议必须去做。

　　想法一开始是很多的，有的做到一半行不通，有的会夭折。那些错的或者不合时宜的方案，希望它夭折得越早越好，因为越到后面成本越高。在整个研发过程中，这是一个慢慢收口的过程。

　　这中间怎么收口，有很多决策点，那么研发流程到某个时点，需要建议输入时，可以邀请哪些人来做一个决策，就要先在流程里定义清楚。

　　“比如制造部门的早期进入，采购部门的早期进入，都是定义在这些流程里的，不是说想起来了就把采购部门叫过来，问某些东西是不是可以帮我找到供应商。而是说，在这个节点，采购部门必须来签字，来共同决策。”宋云说。把这些跨部门的协同嵌到流程里去，做完这件事后，再考虑怎么用工具把流程固化下来。

　　在如何帮助企业改善流程方面，PTC也建立了自己的价值路线图。从企业的经营目标入手，看它影响到哪些业务流程，评估哪些流程需要改善，需要调整，哪些流程不需要调整。

　　总之，企业在实施PLM时需要提醒自己的是，不要以系统的实施作为目标，真正的目标在于运营绩效的改善。

　　各部门要达成共识。流程的改变可能涉及到企业不同的部门，这时候，需要领导的支持，并且要各部门达成共识：这次要解决的问题是整个企业的问题，也是我这个部门要配合解决的。企业的领导者要让大家明白，有时候哪怕是部门短期有点小牺牲，但是企业研发的成功率可以提高多少倍，一年里帮企业创造多少利润，长远来看对大家都是有利的，这样各部门比较容易接受。

　　刘同龙表示：“企业在实施PLM之前，首先应该让项目参与者以及关联者就企业自身需要解决的问题，对PLM系统实施的期望和目标、资源、人员分配等问题有着比较一致的理解和认同，这样在以后的流程更改中，各部门较高的协调性会大大提升项目效率。”

　　产品生命周期管理覆盖了从产品诞生到消亡的整个过程，就如同一个人的一生的丰富多彩，PLM中所蕴含的体系和思想也非常丰富。具体到个案，每个企业根据自己的情况不同各有侧重，比如目前比较受关注的全球协同产品开发、精益产品开发、环保产品的开发等热点，其实都可以在PLM中找到答案。

　　可以说，PLM为制造业提供了一个新的思路。它不仅对一个企业，对目前正在转型的中国制造业来说，也是意义重大的。过去中国定位于全球的制造中心，现在正在由制造向研发转型的过程中，这个过程，PLM能够大显身手。

　　为何PLM关注的重点在研发

　　PLM虽然涉及到产品生命周期的方方面面，但是在实际应用中，它关注的重点在于产品生命周期中的早期，也就是设计和研发阶段。“因为，不管是产品特性，如何投放到制造，如何被回收，所有关联的纽带都是研发。”刘熹微说。

　　举个例子来说，根据欧洲一个环保指令的要求，一个普通的电子产品，在拆解回收的时候，它可回收的部件，按重量比率，不得少于75%，那么是谁决定75%可回收还是80%可回收呢？就是研发决定。比如一个金属壳如果涂漆，它的回收工艺就会长很多，因为它必须通过高温的程序把漆面融掉，融掉过程中还会产生有害排放，如果想快速环保地回收，那在设计时就不要设计金属表面涂漆的工艺。

　　对企业来说，在前期把事情做对了，后期就会比较轻松，而如果在研发的时候就出错了，那这个错误会在生命周期后面的环节越变越大，后面再做修补成本会大大增加，甚至变得难以收拾。所以，对于多数企业来说，产品生命周期的早期，是企业投入更多力量去关注的部分。