通用电气、摩托罗拉、联合信号等企业的实践表明，六西格玛管理法在节省成本、满足顾客需求方面，可以发挥足够的威力。但是，企业到底上不上六西格玛，还是一个问题，因为并不是所有的企业都适合上六西格玛项目。

　　三位6σ管理专家彼得S.潘德、罗伯特P.纽曼、罗兰R.卡瓦纳在《6σ管理法》（机械工业出版社出版）一书中说：“六西格玛管理法可以作为目标方法来运用，因此一个有限度的实施方案或许常常是可行的。但是，在有些情形下，对六西格玛管理说'不，谢谢'，也许是最好的选择。”

　　处于下面三种情况中的企业就不适宜采用六西格玛管理法。

　　第一种情况是，公司的绩效良好，而且正在实施改进措施。公司目前使用的系统和工具，可以恰当地处理正在发生的问题。如果这个时候上六西格玛，不但不会给公司带来价值，反而会产生负面作用。

　　第二种情况是，公司已经在实施另一项变革措施。一般来说，公司不可能一蹴而就解决所有的问题。在一项重大的变革措施没有成功实施之前，最好对六西格玛说“不”。

　　第三种情况是，不能保证对六西格玛的投资。如果没有稳定的现金收入，以保证对六西格玛的投入，或者是对六西格玛的投资不能实现预期的收益，那么上六西格玛项目都是不现实的。

　　什么时候可以上六西格玛呢？也要看三个关键问题。

　　一是不管从公司文化还是市场竞争的需要来说，公司都迫切需要、并且期望实行六西格玛管理法。

　　二是可以在业务中找到实施六西格玛管理法的一个有力的战略原则。

　　三是现在的改进系统和方法并不能保持组织的持续成功以及长久的竞争力。

　　Cindy Bin为世界经理人网站编辑。