没有任何一种业态、模式可以永远领跑，只有紧跟时代节奏，不断地创新变革，才能立于不败之地。做企业就是逆水行舟，不进则退。没有这种危机感，很难成功。

在新近举办的世界零售业大会（WorldRetailCongress，简称WRC）上，国美凭借自身的创新发展以及全渠道优势，击败众多国际知名企业荣获世界级的2016最佳全渠道消费者体验奖，成为中国首个获得该奖项零售企业。WRC被誉为“世界零售业的达沃斯”，由其评选的奖项，更有着“零售界奥斯卡”的美誉。此次独揽的全渠道体验，证明国美在世界范围内获得广泛认可。

这与近年来国美一直坚持走的“全渠道零售发展模式”和“全零售生态圈”战略密不可分，这些策略背后的坚定拥趸便是清华五道口金融EMBA2015春季班学生、国美控股集团CEO杜鹃。

2015年国美控股全面升级转型，重构线下零售、互联网、智能制造、智能手机、金融投资和地产六大业务板块，构建“全零售生态圈”。2016年，国美将加速“全零售生态圈”战略的推进与落地，以昂扬的姿态和悉心的布局迈进它的而立之年。

低调内敛，一直是杜鹃留给外界的印象，即便是在集团内部，杜鹃都是极为务实的一位领导者。近两年，杜鹃对外发声逐渐增多，也渐渐从幕后走到台前，这其实暗藏着国美从传统家电零售巨头试水以社交分享为主导的零售3.0时代。

产业迭代市场升级，国美正处在一个最好也是最具挑战的时代。

国美为何要做此战略布局？面对激烈多变的市场环境如何发挥国美的优势、创造价值？并且在竞争中保持发展？国美要如何抓住这个最好也是最具挑战的时代？

加速推进全零售生态圈战略

在唯快不破的互联网时代，国美的战术是想法要大、起点要低、行动要快。

也正因为市场竞争的透明与残酷，杜鹃认为国美需要改变路径依赖。如果在固有的做法和思维方式上形成惯性跳不出去，那便无法应对市场和消费者的变化。近年来，杜鹃掌舵的国美都做了些什么？

如果说，过去几年中的国美一直专注于既有家电业务，那么进入2016年，国美则展现出更大的战略布局。杜鹃表示，国美未来的整体战略是将零售板块专业能力提升为核心能力，围绕智能化提升商品竞争力，并充分借助国美电器上市公司收购非上市门店所带来的零售网络全国统一布局及完整供应链的契机，提升各板块协同能力。国美将国美控股集团主导下的原有业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居制造、智能手机制造、金融投资、地产六大业务板块，实现六大业务板块联动，加速推进全零售生态圈战略。

“全零售生态圈”将以国美电器作为核心和入口，通过全渠道，为消费者营造不同的消费场景，再以不同的渠道、场景、服务、体验等因素与消费者建立强链接。在杜鹃看来，这6大板块的内在逻辑就是消费者的需求，而打造“全零售生态圈”的关键之一就是增加内容、构建场景。目前，国美拥有1.8亿会员，覆盖全国近1800家落地门店，几十万销售人员的地面部队以及400多个城市物流配送中心和售后体系，同时拥有社交和电商平台和产业内容支撑企业，这也是国美的竞争优势。

在唯快不破的互联网时代，国美的战术是“想法要大、起点要低、行动要快”。杜鹃说，“想法要大，即是我们有一个伟大的愿景：做最好的产品+服务的提供商；起点要低则是说能做什么就赶快做，不要等万事俱备，那样机会就过去了；行动要快则很好理解，就是要快。”

看到成绩，更要看到竞争

“做企业就是逆水行舟，不进则退。没有这种危机感，很难成功。国美30年来一直居安思危。”

2015年国美表现不俗，其营业收入和净利润均实现逆势增长，其中净利润同比增长三成，国美控股集团总资产达到1278亿元，同比增长9.1%；收入1，107亿元，同比增长5%；全年净利润20.7亿元，同比增长30%，纳税39亿元。

线下零售板块连续十一个季度逆势增长；国美在线增长强劲，超越行业平均增速；快速布局了智能制造、智能手机、互联网金融、社交电商、商业文化地产、大健康和文化等业务板块。在品牌价值上，国美以750亿元的品牌价值再上榜中国品牌价值100强，并连续九年蝉联零售行业第一。

面对2015年的成绩，杜鹃认为，“‘盈利’从财务表现上来说，说明这个企业是健康的，还存在继续发展的实力、经营稳健。同时，也要看到这种持续发展的潜力来自于什么。从企业经营发展来讲，财务数据只是一方面，更多的是你有没有提供给消费者产品与服务，你的产品和服务又能不能被市场和消费者接受。”

杜鹃和国美都清醒地认识到，如今的企业都处在一个竞争最激烈、市场最透彻、商业环境日新月异的时代，没有任何一种业态、模式可以永远领跑，只有紧跟时代节奏，不断地创新变革，才能立于不败之地。企业需要思考的是，在这样的市场环境和变化如何发挥自身的优势，创造价值，在竞争中保持发展。“做企业就是逆水行舟，不进则退。没有这种危机感，很难成功。国美30年来一直居安思危。”杜鹃强调。

守住零售竞争优势

“在市场发生变化的时候，有人转型互联网，甚至有人放弃实体门店，国美则保持了清醒的头脑，不忘初心，专注做好零售。”

在战略中，选择不做什么与选择做什么同样重要。杜鹃认为，即便在互联网时代，国美也不能丢失零售的能力和本质。一直以来，国美是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售的核心能力还是在商品采购、物流和店面体验。业内有不少声音称当下市场实体经济萎靡，传统零售门店收到互联网的挤压要走下坡路，但杜鹃并不这么认为，“消费者还是有对实体销售的需求，有消费者需求的地方企业就应该去做，而且应该做好”。国美电器2016年3月底发布上市公司部分的2015年年报，销售收入增长7%，纯经营净利润增加19.9%。这也是对国美一直坚持挖掘实体店潜力和消费者需求策略的肯定。

在杜鹃看来，正因为消费者的需求，所以实体门店一定有发展空间，只是在于谁能找对模式。“在市场发生变化的时候，有人转型互联网，甚至有人放弃实体门店，国美则保持了清醒的头脑，不忘初心，专注做好零售。”杜鹃说。

但这并不意味着国美是互联网时代之外的企业，互联网带给国美的首先是思维方式上的变革。之前，零售商主要围绕供应商运行，而现在零售运营的中心是消费者，国美业务模式也从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。这是国美能够盈利的重要原因之一，国美把所有采购拉平形成大家电的千亿元采购平台，使得国美能有很强的议价空间。

除了采购和定价，国美的物流最受关注。目前，国美在全国拥有434个物流中心和作业网点，总仓储面积达到297万平方米，覆盖全国600多个地县级城市，45，000多个乡镇，于全国400多个城市建有2000多个售后服务网点，可以做到当天卖当天送，纯电商平台很难做到这一点。未来一年，物流体系的扩展依然是国美的重要任务，所有进入的城市国美都会把物流体系铺上去，这是国美开店的先决条件。2016年，国美进军家电后服务市场，推出“国美管家”互联网售后服务平台，目标以家电为核心做“家”的全方位服务，形成“购买—清洗—维修—回收—再次购买”的家电生命周期的闭环，以完善国美电器集团全零售生态。以实现传统零售业的升级与迭代。为股东、供应商和消费者创造更高价值。

深挖实体店价值

“要借助现在的互联网概念和方式提升现有的传统零售模式，让消费者的体验和期望值得到更好的满足。”

杜鹃把互联网比作“天上飞的”，她常对国美管理层说“天上飞的终归要落下来”。虽然线上给消费者提供了便利的购买渠道，但对于需要深入体验产品的人来说并不方便，而线下给消费者提供的跟线上并不一样，为消费者深入了解产品提供了诸多便利，“消费者有落地的需求”。同样，线下做传统门店也要“学会飞”，“因为消费者有这个需求，一切都是围绕消费者的需求”。在杜鹃看来，对于国美来说不仅仅是把电商业务做起来，而是如何运用互联网改变现有的经营模式，改变成从产品到服务，“国美不仅仅是产品销售的零售商，更应该是‘产品+服务’的提供商”。

杜鹃表示，要借助现在的互联网概念和方式提升现有的传统零售模式，让消费者的体验和期望值得到更好的满足。

在实体门店，国美捕捉到消费者消费升级的需求，开始引进大量高端电器产品，同时，升级零售店面，变展示型体验到使用型体验。

2015年底完成门店改造的大中中塔全球体验中心是家电卖场从展示型体验向使用型体验过渡的雏形。在这里，消费者可以体验到“吃喝玩乐”一站式的轻松，以及现代电器产品带来的生活情趣和便捷。这种“全渠道、新场景”可以增强消费者的购买体验，实现与消费者的“强链接”，增强门店的聚客能力。国美计划2016年上半年在国内做50~80家这样的体验店，强化体验，增强粘性。

因此，国美也开始“制造购物节”，加速全渠道零售战略及全零售生态圈的打造。2016年3月11日，是国美第二届“黑色星期伍”购物节。

“黑色星期伍”启动首日，全国近1800多家门店共创造了32亿元人民币的销售业绩，同比增长52%。此外，国美在线总体交易额突破10亿元，同比增长228%，无线端占比高达60%。

购物节的打造不但可以强化在消费者心目中的品牌地位，更加凸显了国美构建全零售生态圈的实力。国美的“黑色星期伍”作为国内首个大型线上线下购物狂欢节，预示着国美转型全渠道零售初见成效后，将进入全新的攻坚阶段。

发掘增长新引擎

“金融板块是流动的‘血液’，可以保证生态圈的良性循环。”

在实体零售和互联网板块之外，国美布局了智能家居制造、智能手机制造、金融投资、地产四大板块，这些板块都是新时代国美的“联合舰队”必不可少的组成部分。这些业务在2016年也将可能成为国美发展的新引擎。

杜鹃坦承，国美进军硬件会有一些短板。但国美可以整合资源。同时，国美已经与18家家电和IT厂商合作，开始全面布局智能家电生态圈。国美还将陆续与智能芯片等厂商展开合作，自主研发智能设备，直指技术核心。而此次国美杀入智能领域，被业内视为其产业结构调整的实质性一步。“国美如果能建立起自己的核心研发能力是最好的，如果不行的话，我们会搭建一个平台，然后把厂家和消费者对接起来，最终的选择还是在消费者。”

早在2015年9月，国美控股集团旗下的国美金控投资有限公司(简称“国美金控”)在北京正式对外发布互联网金融战略，并宣布将紧绕核心零售生态圈，构建包括支付金融、数据云、资产交易、创新金融和创投金融的五大平台，打造消费金融、供应链金融、理财、保险、基金以及跨界创新六大产品体系。“互联网与金融结合起来，要特别小心。不能让太炫的东西把金融的风控属性淡化了。”杜鹃强调。

在杜鹃看来“金融板块是流动的‘血液’，可以保证生态圈的良性循环”。据了解，国美目前已发展为互联网金融+供应链金融模式，通过发展第三方支付、P2P、消费金融等多项业务，增加与消费者和供应商的黏性。金融板块更像人类的血液，在生态圈的各个“器官”中良性循环，保障生态圈的健康成长。国美的零售生态圈将与金控集团下的消费金融，供应链金融达成紧密合作，提供消费者体系和供应链体系的客户基础。通过为零售体系下的消费者和供应链上的企业提供各种融资服务，国美也将增加与他们的黏性。

为此，杜鹃进入有“金融界黄埔”之称清华大学五道口金融学院，成为金融EMBA2015春季班的一员，师承清华大学五道口金融学院理事长兼院长、清华大学国家金融研究院联席院长、全国人大财经委副主任、人大常委、中国人民银行原副行长吴晓灵，以及清华大学国家金融研究院另一位联席院长、孙冶方经济科学基金会理事长、中国证监会原副主席李剑阁等名师，希望系统地学习金融知识、梳理金融体系，以“金融+”助推国美转型升级与创新。

“蜂巢式变革”推动组织的活力

“国美的‘蜂巢式变革’推动了新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。”

任何变革中，人的作用举足轻重。为了保证战略的更好实施，国美在年初便采用了“蜂巢式变革”以推动新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。“我们把组织切分成小的事业部、项目组，以国美生态圈为母体‘蜂巢’，以各孵化器板块为蜂房，各单元都可充分利用母体资源壮大自己，并反哺母体，又可以相互之间输送资源，各业务板块之间相互协同，共创共赢。”杜鹃介绍。其实，上述“国美管家”的APP应用，便是这个模式的产物。

杜鹃进一步解释说，这种蜂巢效应是指特定产业中的众多具有分工合作关系的组织，基于战略目标一致性和利益趋同性而构成的联盟。它的特点是：跨组织，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目形成的联盟；相对统一，蜂巢组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化；分享性，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。

杜鹃认为，2016年对国美来说是关键的一年。对达成“全零售生态圈”战略的时限，杜鹃并没有给出一个明确的时间点，但一定是“越快越好”。清华五道口金融EMBA，将帮助杜鹃实现国美的突破。

文：石丹来源：《商学院》

延伸阅读：杜鹃：国美女掌门的金融梦

2010年，彼时身在香港负责国美集团投资、收购、兼并等业务的杜鹃，在国美最需要主心骨的时候，背负着数万员工的重托，走到前台带领国美从传统的零售巨头向构筑以金融为纽带的家电零售生态圈进军。这是一条艰辛的旅途，杜鹃说，她一生或许都难以看到这一梦想完全实现，但她仍然恪守着自己的那一句承诺“回来之后，交给你一个更好的国美”。

借五道口助力创新转型

3月23日，国美电器公布了2014年上市公司的成绩单：国美实现销售收入603.6亿元人民币，同比上升7.0%，经营费率下降0.3个百分点至16.3%，净利润飙升43.4%至人民币12.8亿元；国美在2014年保持了强劲的盈利能力，综合毛利率高达18.5%；每股盈利达人民币7.6分，同比大幅增长43.4%。在日前中国连锁经营协会正式发布“2014中国连锁百强”榜单，国美电器以1435亿元的销售规模、1698家的门店总数，再次领跑中国零售业，位居中国连锁百强榜首。

此前，当互联网和移动互联网冲击波迅猛来袭时，面对电商对实体店面的冲击，国美从2011年开始尝试电商业务，并计划O2O的布局。基于后台供应链核心竞争力的提升，国美在电商方面的创新尝试，到2014年已经站稳脚跟，2015年甚至主动挑起对决京东的“4·18”的电商大战。

谈起这段历程，杜鹃表示，国美电商在去年和今年取得了非常重大的发展，从最开始不太具备互联网思维，到现在团队培养出了互联网感觉，销售额过百亿量级，已经到了一个质变的阶段。下一步，杜鹃更关心的是线上平台如何盈利，这也是电商先驱京东亟需解决的难题。

与此同时，更多的创新也面临着更大的挑战：国美前海P2P业务即将上线，政策监管仍然存在众多不确定因素；因移动互联网而兴起的微商展露出的对传统电商颠覆之势，为国美打开了新的窗口，催生了备受关注的“十万微店”的计划；跨界电商、O2O、全民创业潮，也对国美的供应链和组织架构提出了更高的要求。杜鹃需要领导国美转变思维方式、完善理论体系、把握政策走向，以及进一步整合资源。

面对诸多挑战，就读清华五道口金融EMBA成为杜鹃在最恰当时机，做出的最佳选择。五道口有人才、有资源、有平台，更有杜鹃赞不绝口的良好学风，可以将对企业的思考沉淀下来。

以金融闭环构建国美家电零售生态圈

早在2012年，国美集团已成立保险代理公司进行供应链融资，2014年直接在深圳前海开展互联网金融业务。杜鹃认为金融业务是未来国美生态圈最重要的部分，这个生态圈包括线下实体店、电商、供应链、售后服务以及金融服务等部分，各部分之间还存在各种形式的融合。例如日前“商界木兰”颁奖礼上杜鹃提出要支持“十万微店”，帮助十万个国美员工把微店开到朋友圈中去，基于社交圈实现了互联网、零售和金融的融合，在帮助员工实现个人价值的同时，让他们享受到创业所带来的额外收益和快乐，也为消费者提供了一对一的人性化服务。

物流和售后也是支撑国美金融落地的重要支点，国美在给客户送货或者维修时，可以通过手机客户端（APP）跟顾客接触，将家电保险和延保等金融服务嫁接进去。将来，用户还能通过客户端收到温馨提示，提醒空调加氟、油烟机清洗、净水器更换滤芯等服务提醒。

杜鹃希望金融EMBA可以帮她系统化梳理金融体系，比如本次课程模块中，吴晓灵院长和李剑阁老师联袂授课，他们对互联网与金融相结合的模式和监管见解独到，给了杜鹃很大启发。

用速度和创新拼抢未来

家电产品标准化程度高，年轻人工作忙，更愿意在互联网上购买。面向未来，杜鹃深深感受到国美品牌对年轻人吸引力不够的风险，不断追求模式创新。国美最早一批申请了虚拟运营商业务，把话费与占销售额份额很大的手机产品打包在一起，并预装年轻人喜爱的APP，提供更多智能解决方案。与此同时，国美还通过强化供应链、升级采购模式来提升商品经营能力，根据最新的数据，2014年国美差异化商品销售占比已从2009年的1.2%大幅增长至2014年的33.0%。此外，国美也升级了与苹果等备受年轻人追捧的品牌之间战略合作，双方在2014年提出了“千店计划”，即在国美上千家门店中建立苹果体验专区，更好地满足消费者尤其是年轻消费者的体验需求。这种创新化的思路成效显著，根据市场调查机构报告，苹果2014年在中国市场的营收总数为370亿元，国美在2014年实现苹果产品销售57亿元，已经成为苹果在国内销售规模最大的经销商，并于近日荣获“苹果年度最佳经销商”。

面对市场变化，杜鹃认为最重要的两条应对方略就是：用速度建立竞争壁垒，用思维方式转变实现创新。国美发现国内年轻消费者对部分进口产品展现出旺盛的需求，就迅速开展了进口电器的跨界电商业务。杜鹃说，国美几乎每天都会有创新的想法，今年3月推出“黑色星期伍”狂欢购物节，三天销售额同比增长超过200%，正是通过实体店、电商和微店相结合的全零售战略来满足消费者极致需求的最佳体现。

互联网思维强调要让用户尖叫，需要创新型团队开展创造性的工作。于是，杜鹃着力打造孵化器，不仅对外部项目进行投资，更是大力倡导内部创业。她鼓励包括中高层在内的公司员工独立运营一些创新项目，由于更了解国美、消费者以及零售业，这些创新更能满足消费者的最新需求，也更容易取得成功。国美今年年初提出“蜂巢”孵化器创业营的概念，同时面向国美内部和外部开放，帮助有潜力的创业企业形成规模化，从系统、人员、后台、物流配送、金融等各方面提供支持。

杜鹃认为，这个世界发展变化太快，能够在一个领域做好就已经非常不容易。实现国美的宏大布局，需要几代国美人的共同努力。以金融业务为纽带，基于对零售主业的专注，凭借五道口金融EMBA作为“加油站”，让杜鹃的国美生态圈梦想更加真切。