削减成本远不止是召开会议向各部门号召成本控制。令成本大减的周全之道在于，直指问题的根源所在，即间接成本产生的源头（拖延时间、业务复杂、产品质量低下），并创造性地围而歼之。

　　要从业务中获取更多价值，削减成本是重点。然而，CEO和中层管理者们常常会问：“削减成本有秘诀吗？”此时他们脑子里出现的是作业成本法（activity-based costing）、零基预算（zero-based budgeting）、流程再造成本、生命周期成本等概念。这些都可用于成本控制，但还不是成功的关键。

　　秘诀其实很简单。伦敦一家私募股权公司的合伙人表示，成功削减成本的关键在于坚持。只要管理者意识到成本问题是挥之不去的，总会有一波一波的压力要求其有效地削减成本，坚持下去，他们就会发现成本控制的新方案。

　　要削减成本，很重要的一点是要发现间接成本产生的源头，并寻求更有创意的方法加以控制。研究表明，产生间接成本的三个最重要的源头是拖延时间、业务复杂、产品质量低下。寻求成本削减办法的管理者只要对这三个方面多加注意，就能得到意外收获。

　　行事快速 跑赢时间

　　动作越快，越有机会控制成本。例如，时装零售业务中很大一部分成本在于滞销库存的减价或销账，这会占去整个销售季节30%的成本。对于零售业来说，订货-交货-销售周期越短，库存积压的风险就越低。要缩短周期，你可以这样做：

　　随时掌握门店的在销产品。

　　根据该信息，快速、高频率、小批量向供应商下单。

　　3大策略围歼成本 将从供应商到门店的货运时间控制到最短。

　　 销售端快速调整价格。

　　如果能缩短这个周期，你就能降低库存过大所带来的仓储成本。

　　缩短产品开发周期对于降低成本也至关重要，因为这不仅仅关乎成本。如果竞争对手在时间上抢得先机，你就会丧失市场机遇。这里所指的整个产品周期包括了概念开发、生产、销售高峰与回落。

　　对于所有的企业来说，压缩周期的方法几乎适用于方方面面：

　　年预算。年预算往往耗时过长，占据管理者过多的宝贵时间。要节省时间，就要晚点启动，快点完成，不要一层叠一层。

　　会议。 大多数会议都组织不善，耗时过长。会开得太频繁，与会的人太多。有一些小窍门可以提高会议效率，比如有些公司开会，大家都站着，这让会议瞬时高效起来。

　　 IT部署。软件供应商告诉你部署ERP等管理软件需要18个月，别相信他们。三个月完成部署，接着脱离外部支持，让使用者自己去学习适应。

　　一切从简 拒绝复杂

　　在所有其他条件不变的情况下，一切从简可以拉低成本。以万向集团为例。上个世纪八十年代早期，万向管理层大刀阔斧改变经营战略：在数百个产品线中，仅保留“万向节”业务，其余或出售或关闭。结果如何？万向现在主导了目标市场，成为西方汽车制造商巨头的供应商，以近20亿美元的销售额实现10%的盈利。

　　这都得益于万向的管理层意识到了复杂和分散的业务模式是成本效益的天敌。产品线过多意味着对单个产品线关注过少，单线产量上不去，学习积累过慢。

　　你会发现，过于复杂的业务会催生一个新的成本发生层级，而这个层级存在的惟一意义就在于分析和管理业务本身的复杂性。业务越复杂，越易产生额外成本，越易分散精力，而且没有给你的客户或业务带来任何价值提升。

　　削减成本的咨询项目本身可能就是复杂性催生成本的例子。咨询公司喜欢推销跨部门项目。但是，一些跨部门的关键行为，例如达成销售、让客户满意等，正是让成本膨胀的行为。

　　关注质量 降低缺陷

　　上世纪七八十年代，日本制造商专注于产品质量的提升，将产品缺陷率从百分之一降低至百万分之一，为日本汽车和电视机赢得了可靠、耐用的美名。

　　事实说明，日本企业并未因为提高质量导致成本增加。相反，他们越是关注质量，越能提高效率、降低成本。这个不期然的良性循环成为了著名的“丰田悖论”。

　　如果能在产品质检和发货之前发现缺陷，可以大大节约成本。这比在产品到货后再返修、召回甚至与客户打官司所消耗的成本要少得多。

　　在运营前端保证产品质量，去除了在后端建立大型质控部门的必要，自然也减少了机构膨胀和官僚化。采取对产品缺陷的零容忍态度，可以杜绝懒散的作风。以丰田汽车首创的即时库存为例。

　　在即时库存之前，制造商会在生产的多个阶段内设立缓冲库存，以预防供应中断带来的问题。结果，丰田发现这些缓冲库存却恰恰强化了他们想要解决的问题：由于缓冲库存的存在，管理者松懈了。当然，保有缓冲库存本身也会带来可观的成本。

　　即时生产摆脱了所有缓冲库存。摒弃了懒散拖沓作风的生产系统，不仅压缩了库存成本，整体生产效率也得到了提升，因为低效的做法失去了土壤。但是，只要稍微想想，所谓的战略合作显然是没意义或不切实际的。战略合作可以发生在竞争对手之间，或者还可以是你和公司的办公用品供应商之间的合作。这种关系有个共同的特点，那就是：钱没少花（吃饭、差旅等等），就是不见切实的回报。

　　原文经许可摘自The Conference Board Review杂志2008年9/10月刊。The Conference Board Inc.登记版权。艾芮译。 Andrew Wileman为大型跨国公司CEO和董事提供咨询服务，曾供职于Booz Allen Hamilton、Boston Consulting Group、OC&C Strategy Consultants等咨询公司。

　　战略怀疑论

　　有这么一个词保准会让真正的成本管理者一听，就会一个激灵。那就是：战略。

　　在月度管理会议上，销售总监说某某客户是个战略客户。

　　销售人员花了几个月时间争取的这个战略客户，或许不会让公司赚到一分钱，而且有可能会让客户在下一单生意之中得寸进尺，同时也会让公司在与该客户的竞争对手谈判的时候处于劣势。

　　会上，战略总监也站了起来，力推某项战略投资。别听那些市场地位和盈利前景，注意真正的潜台词：

　　“ 我没法保证这项投资会赚钱。”

　　“ 但是，这确实是一项很好的技术/ 业内分析人士会很感兴趣。”

　　“ 所以，怎么着我都想做这笔投资，你们对我有没有信心？”

　　还有个常见的“战略”—战略合作。这通常由业务发展部门的领导牵头。

　　这种判断在90%的情况下是正确的。至于剩下的那10%的情况，或许真能通过赔本买卖，发掘潜在的机遇。那就让这10%的例外自见分晓吧。 — Andrew Wileman