在绵延数月的SARS危机中，许多企业陆陆续续地出台了应对的各种措施。美世人力资源咨询公司经过调查发现，企业的这些措施按照强度大体分成四个级别：第一级是让员工尽量避免与外界接触，包括限制旅行、提供口罩、突发事件应对方案、取消会议、加强清洁、员工简报。第二级是改变人们的行为方式，如自愿隔离、强迫隔离、取消社会活动、在家办公、弹性工作时间。第三级是强化措施，包括强迫离职、政策修订、体检、特殊离职、不鼓励搭乘公共交通工具。第四级是大范围措施，包括员工冻结、重新设计工作、减少办公时间、裁员。而且，有些企业启动危机管理的机制，也是陆陆续续地进行的。
这些现实说明，像SARS这种宏观环境中的突发事件所导致的社会性危机，与行业性危机和企业性危机相比，因为离企业相对较远而对企业的影响呈现"慢热"的态势，企业对危机影响的感知因而也是"慢热"的。企业对危机进行管理的时候，要警惕"温水中的青蛙"效应：如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死-温水中的青蛙是没有冲动去开动逃生机制的。
要预防"温水中的青蛙"效应，做好危机管理，企业需要建立相应的危机管理机制，并把它和企业的战略管理体系结合起来。
两者的结合能够有效地实现危机管理的目的。危机管理的目的有两个，一个是转"危"为"安"，另一个是化"危"为"机"。企业在经营运转过程中，一般都会装置自己的战略管理系统，对企业内外部环境进行经常性的扫描，发现战略机会和威胁，并实施战略性的步骤，使企业保持在有利的战略竞争地位。可以说，战略管理体系的主要使命就是发现和抓住机会，并把机会转变成经营成果。它所有的流程、工具，大多是为了这个目的而设计的。因此，战略管理体系在化"危"为"机"方面具有天然的优势。而在转"危"为"安"方面，危机管理冲动机制则发挥主要作用。
两者结合还可以降低危机管理中的组织成本。战略管理体系作为企业的一种常态机制，在组织、流程和方法上已经形成了一套比较成熟的体系。组织结构和职能划分相对比较稳定，企业运作这套体系已有时日，不需要额外的太多学习成本。相比之下，危机管理机制则是专门针对危机而设的解决机制，而危机不是经常发生的，相应地，危机管理机制的组织也不必以常设机构的形式出现，只需在危机处理的过程中，一方面借助战略管理体系的既有力量，另一方面以危机管理项目组的灵活方式加以组织。在和平的非危机时期，项目组的成员又可以很快地回归战略管理体系的原来位置。显然，这样的组织形式不需要多少成本。
危机管理需要单独的机制，而不是把危机管理的任务交给战略管理体系来执行。这是因为危机具有不常发生、突然、容易造成心理恐慌等特质，与通常的企业战略问题不同，需要单独的机制来快速反应。这样也有利于危机的有效沟通，在企业全体员工中形成重视危机的同时藐视危机的氛围，最终有利于危机的解决。SARS危机中一些企业设立"危机管理委员会"、"危机管理小组"来处理危机，应该是考虑到了组织成本和危机特殊性。
实际上，妥善处理危机的企业就是采用两者结合的方法。例如在SARS危机中，一些韩国厂商向欧洲客户散布消息，说包括格兰仕在内的"中国企业已经不行了，因为疫情的泛滥使中国政府不久将对这些疫区的企业采取全封闭措施"。这个信息使得许多欧洲进口商感到困惑和为难，他们承担着对下游经销商的准时交货承诺，但是又担心格兰仕的工厂真的被封掉而影响交货期。格兰仕通过战略管理体系中的竞争对手扫描工具，及时发现了这种"落井下石"的行为，及时采取了各种危机处理措施进行反击。
而亚信公司则启动了一个整体结构类似于希腊建筑的危机管理机制：上层的三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些"柱子"坐落在一个强大的管理平台上，从而和公司的战略管理体系有机地结合起来。
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