说2003年是跨国公司在中国的重组年，一点都不过分。美国的微软、甲骨文、霍尼韦尔，欧洲的诺基亚、飞利浦，日本的日立、松下，韩国的三星……，都纷纷进行了组织结构和业务的重组。一时之间，跨国公司在中国掀起了一股组织变革的浪潮。
为什么会出现这股浪潮？重组的困难何在？有何应对之策？
远卓管理顾问公司合伙人、董事长李波认为，跨国公司在华机构近期的重大组织调整，其动因大致可以分为三类：一是由于在华战略发生变化，二是由于地区总部设置思路的调整，三是由于东亚地区经济融合的速度加快。
关于来自战略变化的动因。中国市场未来稳定的发展前景，大批受过良好教育的工人和技术人员的存在，使跨国公司不仅把中国视为地区的生产制造基地和产品的销售目的地，也更多地把研发和全球服务的功能转到中国，这样它们在中国运作的价值链比过去有很大的延伸，组织也变得复杂起来，原来的中国地域公司更多被纳入全球的产品事业部或者全球的功能服务中心。长期看，中国市场的被重视将吸引更高质量的跨国公司管理人员来到中国的机构，中国项目的全球化程度会大大提高。
关于来自地区总部前移的动因。中国加入世贸组织以后，跨国公司在中国的投资趋势和策略发生明显的变化：新投资异常活跃，已经在华投资的跨国公司纷纷追加投资；同时许多公司将其除日本市场以外的亚洲总部迁至中国。中国内地市场地位的提升，引起了内地、香港和台湾三大区域关系的变化，也就引起了中国区和大中华区权利范围之争。跨国公司中国区高层人事的频繁更迭正是这一关系变化的直接反映。微软大中华区首席执行官的重新任命、甲骨文中国区董事总经理的离职、一些国际咨询公司中国总经理的离职等等，都与地区总部前移密切相关。
关于来自东亚经济融合的动因。由于中日韩三国经济的互补性、交互程度的加深，由于通讯和交通条件的大幅度改善，东亚经济的融合速度在大大加快。这样，跨国公司可以重新考虑在整个东亚地区的生产、市场、物流、和服务支持的布局，优化资源的使用效率。比如大连成为世界最大应用软件供应商SAP在东亚地区重要的用户支持中心，许多跨国公司在大连也设立了软件外包和呼叫中心外部的业务，服务它们在东亚的机构和客户。
由于中国经营环境和跨国公司自身的原因，这些组织变革将会遇到困难。李波指出，比如，跨国公司更多地把原来的中国地域公司纳入其全球的产品事业部或者功能服务中心，中国地域公司就会失去一定的自主性，并在短期内出现管控的混乱和成本的上升。
又比如，跨国公司区域机构一般受到业务管理和区域管理两条线管控，当集团总部更关注区域市场差异化策略时，区域管理机构的管控权限较高；当集团更关注业务板块的全球化战略时，产品事业部的权限较高。目前看，跨国公司在华组织调整的困难是集中在如何处理好业务和区域两者矛盾的关系以及合理权限体系的设置。这一问题的解决看来将越来越趋向于全球产品部门的战略发展要求，而不利于地区公司。
地区总部前移所导致的高层人事更迭，带来领导风格的变化，也容易导致组织内部核心技术骨干的变动，其影响在短期内不易克服。
此外，像跨国公司在大连进行的供应链重组和价值转移，也会带来相应的组织和人事调整，不过其负面影响比前二类原因要小得多，而其正面效率往往立竿见影。
重组的困难还来自中外合资、中外合作经营企业里中方的阻力。博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀指出，许多跨国企业以前是以中外合资、中外合作的形式进入中国的，它们对在华企业的重组还必须得到中方的同意。但是中方的利益与它们的重组目标不一定完全相符，尤其是涉及到多个中方合作者的情况下更是如此。这样，跨国公司为了获准重组，势必满足中方在利益的要求，从而增加了重组的成本。
解铃还需系铃人。在战略、业务、更大组织、地区经济融合推动下的组织变革，既给公司带来可期待的好处，又伴随着风险和困难。公司需要在推进组织变革中不断地权衡变革方式的收益和风险，做好组织变革的宏观决策，同时又要关注重组普通经理人、员工的感受和承受力。有些时候，只是更换组织金字塔尖的那个人，并不能治理问题的根本。毕竟，市场对跨国公司频繁更换大中华区或者中国区的CEO，已经有点麻木了。
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