从制造到智造，不论是那些以制造起家的企业，还是那些从来没有做过自身产品的传统意义上的生产制造企业，他们都努力将设计精神融入工业制造，创造制造以及制造环节之外的价值增值。

　　实践要点：超越产品创新的层面，在成本上力求优化和节约。

　　代表企业：圣奥家具、飞亚达、研祥等

　　回顾2009年《世界经理人》关注并报道的中国制造企业，产品从IT类到家具、照明、表、玻璃、服装，共9家（不包括本期），我们发现，在总结每家企业的成功之道时，我们所赋予的关键词“创新”出现在至少五家企业身上，圣奥家具、雷士照明、飞亚达、深信服、航盛，与创新相关联的关键词“设计”体现在至少两家企业上，三诺和飞亚达。创新的来源是“研发”，这个关键词被赋予圣奥家具、信义玻璃、研祥。尽管这些企业中的绝大多数曾经以制造起家，回顾报道时我们却发现“制造”这个词汇以及它的近义词“生产”在企业核心价值创造中淡化，只出现过两次，体现在信义玻璃上是柔性生产，研祥是制造中注入柔性，它们本身体现的与其说是制造，不如说是制造环节的价值增值。

　　这样一个简单的统计呈现出从制造到智造的路径何以走出，凭借的是创新。在刚才的统计中唯一没有上榜的受访企业麦考林也决非与创新无缘，它对自身商业模式的再造是创新，它在竞争战略中对竞争对手的界定和自身的定位选择无疑也是创新。

　　超越产品创新

　　就产品创新而言也不是产品外观与功能的改善那么简单。以雷士照明为例，它的产品创新实现了从产品到解决方案的转变。以商业照明起家的雷士照明抓住二十年来消费者需求的变迁，引入大量精加工设备，包括节能灯制造基地设计20条生产线，提高产品质量。生产工艺方面则是顺应环保和节能的需求，并设立工艺的高标准。

　　飞亚达的创新同样超越了产品创新层面，通过建立跨部门的“研-产-销”合作小组，它有效地提高了新产品开发的命中率。即，产品创新由组织创新奠基和创造。

　　深信服的创新经验是以客户需求为出发点，确定创新方向；以公司高层参与为主，建立完善的创新组织流程，调配资源；并将创新指标纳入研发人员的绩效考核，建立评估机制对创新成果进行反馈。以此，深信服实现跟随式创新，从而提供给客户更好的体验。

　　在研祥，技术导向和市场导向并重。虽然公司要求研发人员一定要掌握行业最新技术，但同时要求他们把主要精力用于开发更适合市场的产品，领先行业其他竞争者半步就可以。航盛则是以自主研发为主，采取技术引进、人才引进、国际合作、产学研相结合的模式。

　　优化成本
　　无论是制造还是智造，优化成本是很重要的一条。信义玻璃的切入点是减少设计成本和维护费用。信义玻璃东莞工业园的规划设计和工程建设都有信义人自己完成，大大降低了设计成本，有效控制了固定资产投入，与此同时，也让信义人更了解生产一线的需求，在产业布局和工艺设计上考虑得更全面，园区产品线之间能够合理配套，为生产高质量、多品种的产品打下良好基础。

　　航盛的成本反应和创新紧密相关，分两步：一是结合技术创新和供应链的管理提高核心竞争力；二是将低端产品制造转移到二线城市，领先竞争对手完成产品布局，如把中高端产品放在深圳制造，低端产品转移到江西、广西等，达到和越南、印度一样低的成本。

　　品牌这个词在我们采访中从未高频出现，或许值得欣慰。毕竟，这些中国制造的优秀者还在向智造和创造前行，等到有一天从中国制造到中国品牌上榜年度管理实践之时，大家再大谈品牌尚不为迟。 依靠过硬的质量和优秀的服务，研祥在展销会上受到欢迎。