对于中国企业来说，成本管理的重点不仅在于控制运营成本，更在于通过管理升级来提升成本效益。 实践要点：成本管理不仅是成本削减，要从战略的角度考虑，哪些成本适合减少，哪些成本需要增加；推进管理和技术升级，提高成本效益。

　　代表企业：三一重工、中联重科、信义玻璃

　　这一年的冬天特别寒冷。对于企业来说，如何在冬天来临时学习管理成本，在冬天过后变得强壮，是需要深刻反思的问题。

　　在金融危机的煎熬中，企业必须关注自身的财务生存能力。《麦肯锡季刊》最近的一项调查显示，为应对全球经济危机，有79%的企业削减了成本，许多企业通过裁员来降低人力成本，但往往会错失改进业务体系和加强核心业务的机会。如何在危机中做到既能应对短期的成本压力，又能兼顾公司长期的发展战略呢？

　　避免人力成本的浪费

　　在三一重工集团，2009年公司董事长梁稳根将只拿一元年薪，全体董事降薪90%。高管去年的年终奖也有不同程度的下调，公司对于管理人员的差旅费也进行了压缩。原来董事们出差可以报销，还有出差补贴，现在补贴被取消。

　　同时，三一的成本削减还体现在减少存货及压缩库存，确保现金流。公司专门出台一个文件，提出了十六大措施，降低成本。降低成本的措施，对普通员工影响不大。副总裁何真临说：“我们很多措施都是直接对向主管的，尽可能不损害员工的利益，不影响他们的生活。”

　　优秀企业在遭遇低潮时候首先想到的是自己的社会责任。这份坚守也为他们在经济复苏后快速抓住市场机会做好了铺垫。湖南中联重科董事长詹纯新曾表示，在2008年第四季度，整个重型机械市场的需求在萎缩，中联重科的存货增加、销售收入减少。但就在那个时候，中联重科不降薪，不裁员，他说：“我们矢志追求的是比企业利润更高的价值，这是社会责任。” 2009年第一、二季度随着国内市场的复苏，中联重科又率先实现了销售的快速增长。上半年累计实现销售收入92.67 亿元，同比增长49%。

　　注重生产过程的节约

　　信义玻璃所处的汽车玻璃替换市场，以往的客户订单多是大批量，少规格，现在变为多品种，少批量。信义在金融危机中可以对客户的需求快速反应，得益于2006年引入，到今天还在持续推进的精益生产。以深圳信义汽车玻璃公司为例，总经理查雪松说：“我们现在大批量、小批量都可以很快就做出来，因为我们建立了柔性的生产体系。比如我们换膜的速度、物料的供应、物流运输的安排，都能够快速地反应。”

　　在换膜的速度上，原来一个订单生产，从第一片玻璃涂料到最后一片玻璃出来，平均需要21.5天，现在平均只花4天。在没有增加人手的情况下，工厂的生产效率得到大幅度提升。与过去相比，在没有增加固定资产投资，没有扩建工厂的情况下，现在一个工厂的生产能力是过去的5倍。在物料的供应上，信义集团每个公司都有一个物料供应小组，物料采购和生产计划，都由销售主管来统筹安排。这样的安排加快了对市场的反应速度，同时，信义通过与第三方物流公司合作，有效降低了库存。

　　在三一集团，精益生产不仅提高现场管理水平，还消除了生产过程中过量生产、制造不良品等形式的浪费。